Kärt barn har många namn…kategorichef, category manager, category leader, key commodity manager, sourcing area manager…ja det finns säkert fler! Men vad gör de egentligen?
Jag slås av hur många personer i olika bolag som inte vet vad en kategorichef med inriktning mot inköp egentligen gör. Och ännu värre, att kategorichefer ibland inte heller riktigt vet vad de gör och än mindre vad som faktiskt förväntas av dem. Och värst av allt, att chefer över kategorichefer ibland inte heller de vet vad som faktiskt förväntas av deras medarbetare. Hur är det ens möjligt? Ja det kan man undra, men det är inte så konstigt egentligen, utan ganska förståeligt. Jag ska förklara varför.
Har du läst en rollbeskrivning för en kategorichef någon gång? Okej det har du kanske, men förstår du vad som faktiskt förväntas utifrån beskrivningen du läst? Alltså jag menar verkligen förstår innebörden kring varför du ska göra vissa delar, hur du ska gå tillväga och vilket det förväntade resultatet faktiskt är? Ta exempelvis nedan beskrivning som är väldigt vanlig i många rekryteringsannonser för kategorichefer:
Drive development of 3-5 year global category strategies focusing on suppliers that meet key business needs for a specific Group. Drives adoption of global sourcing strategies within Group stakeholders and ensures ongoing cross-team collaboration
Låter väl ganska bra vid en första anblick, men vid närmare eftertanke när du väl sitter ner och ska påbörja ditt jobb – vad tusan menar de egentligen? Hur går jag från en övergripande nivå som rollbeskrivningen syftar till och tar ner det till en begriplig vad-ska-jag-göra-idag-och-närmaste-timmen-nivå? Här kommer nästa exempel:
Works with Division Business Partners and functional stakeholders to gather business requirements for category strategy development. Coaches category/sourcing team on appropriate category management processes.
Likadant här, hur tar jag det från denna abstrakta övergripande strategiska nivå och bryter ner det till verkliga aktiviteter jag kan göra här och nu? Var måste jag börja för att uppnå det resultat jag förväntas åstadkomma? Och exakt vad är det jag förväntas åstadkomma, mer konkret? Här krävs en enormt hög intellektuell förmåga att kunna koppla dessa abstrakta strategiformuleringar mot att faktiskt förstå vad det innebär och hur man rent praktiskt ska gå tillväga för att kunna genomföra och realisera förväntningarna. Och chefer över kategorichefer har ibland fått dessa medarbetare under sig utan att på riktigt ha fått förklarat för sig innebörden av vad kategoricheferna ska leverera till organisationen. I dessa fall ligger rollbeskrivningen ligger kvar utan att varken kategorichef eller chef närmare kan gå in på exakt vad som skall levereras.
I många organisationer agerar kategorichefen dessutom i en matrisfunktion utan formellt mandat att ta de slutgiltiga affärsbesluten vilket ytterligare försvårar en ibland redan vagt formulerad position. Många företag har implementerat kategoristyrt inköp på pappret, men inte lyckats realisera de synergieffekter som strukturen kan bringa på grund av att det slutgiltiga mandatet fortfarande ligger ute hos linjecheferna. ”De måste ha förmågan att skapa sin egen position och driva affären framåt ändå” får jag ibland höra. Och visst kan man kanske kräva en viss senioritet i en strategiskt viktig roll som kategorichefen har, men då måste detta framgå extra tydligt redan under rekryteringsprocessen och i rollbeskrivningen kring vad som faktiskt förväntas av medarbetaren. Annars är den dömd att misslyckas och kategorichefer som då inte lyckas komma igenom och ”skapa sin egna position internt” blir omotiverade och lämnar sin uppgift. En kategorichefsorganisation i matris behöver inte vara fel, men jag menar att det ytterligare kan försvåra en redan vag roll i att realisera förväntade synergieffekter och att man som bolag måste vara ödmjuk inför komplexiteten och lägga förväntningarna på dessa kategorichefer på en rimlig nivå. Självfallet finns det organisationer där kategorichefsrollen är väl förankrad och tydligt implementerad med framgångsrika resultat, men jag ser tyvärr också alltför ofta det omvända förhållandet.
Så vad gör då en kategorichef egentligen?
Att ta fram sourcing-strategier är givet, men enligt min mening är det inte huvuduppgiften för en kategorichef. Det stora jobbet ligger i att realisera strategierna och implementera dem på leverantörsbasen och förflytta affären åt det håll man stakat ut. Vilket kräver hårt, gediget, tålmodigt, upprepande, kontinuerligt arbete. Och det tar tid. Utmaningen ligger i att bryta ner dessa strategier till en begriplig nivå och få inköpare, inköpsteam och övriga intressenter att förstå vad de faktiskt måste göra i sina dagliga affärsdiskussioner både med externa leverantörer och interna intressenter för att de ska realiseras. Främst handlar alltså kategorichefsjobbet om att ha förmågan att kommunicera och interagera på ett sätt som skapar tydlighet, engagemang och motivation bland sina intressenter för att få bollen i rullning och saker att hända.
Men innan vi börjar med själva genomförandet av strategierna finns en del nyckelaktiviteter som är oerhört viktiga för att lyckas med kategorichefsrollen. Här kommer jag beskriva mitt synsätt på en kategorichefs roll och hur en kategorichef kan gå tillväga för att lyckas med sina affärer.
#1 Lär känna din kategori
En kategorichef måste kunna sin kategori. Jag anser att en kategorichefs största uppgift är att kunna sin affär bättre än någon annan inom bolaget och då fungerar inga genvägar utan det är ett digert och djupgående analysarbete som måste göras. Det innebär att både grotta ner sig i siffror och KPI’er men också att verkligen lära känna sin leverantörsmarknad, sitt företags försäljningsmål, sina intressenter, identifiera styrkor och svagheter samt se möjliga vägar framåt. Jag menar inte att en kategorichef måste kunna alla detaljer själv, men hen ska vara den naturliga informationskällan bolaget vänder sig till i olika frågor som rör den kategori hen ansvarar för. Helt enkelt ta ägarskap över kategorin och kunna slussa frågor vidare till rätt personer både internt och externt. Denna del kräver förtroendeuppbyggnad både internt och externt vilket tar tid och kategorichefen behöver lyssna av olika intressenter kring hur de upplever kategorins styrkor, svagheter, risker och möjligheter.
#2 Lär känna dina interna intressenter
Som kategorichef förväntas du besitta specialistkunskaper för den kategori du ansvarar för. Men vad som också är av betydande vikt kring hur du lyckas i din kategoriroll är din relation med interna nyckelintressenter. Hur många gånger har kategorichefer inte stött på den interna komplexiteten vara den mest utmanande delen i tjänsten. ”Det är inte de externa leverantörsförhandlingarna som är de svåraste, utan de interna.” Känner du igen dig? Därför är det av yttersta vikt att du verkligen lär känna dina interna intressenter och bygger upp förtroende och skapar en relation med dem. Utvecklingsavdelningen och R&D brukar till exempel vara en väldigt stark intern intressent som är viktig att skapa en bra dialog med, för konstruktörer och ingenjörer som gör direkt-deals med leverantörerna som du sedan får städa upp är det sista du som kategorichef vill ha, eller hur? Andra viktiga intressenter kan vara produktchefer, försäljningschefer, tillverkande enheter och så kallade operations, logistikchefer, kvalitetschefer och andra interna mottagare av köpt material och tjänster som kan ge dig en bild av hur inköpen faktiskt fungerar i praktiken.
#3 Förstå ditt företags framtidsplaner och hur dessa påverkar din kategori
Detta område är lätt att missa. Ofta är vi inköpare så fokuserade på själva sourcing-delen att vi glömmer bort att lyfta blicken och förstå hur produktutbudet kommer förändras över nästkommande år. Alltså hur ditt företags tillväxtplaner, produktportföljsutveckling och andra framtidsplaner ser ut som kan påverka din kategori. Men hur kan du ta fram en lyckad sourcing-strategi om du inte vet hur din kategori förväntas utvecklas de närmaste åren? Kanske du behöver dubbla din kapacitet, titta på helt nya tillverkningsmetoder eller hitta en helt ny leverantörsbas baserat på den input du får från övriga intressenter. Detta steg är för en inköpare inte helt lätt att sätta sig in i då du istället måste vända blicken ut mot försäljningsdelen, vilken är en annan spelplan än den vi är vana vid. Det kan ibland dessutom mötas på motstånd från försäljningschefer och produktchefer som inte förstår varför inköpare behöver ha information kring volymtillväxt, marginalmål, prissättning, nya material, marknadsstrategier och så vidare. ”Ni ska väl bara se till att vi får in grejerna till ett vettigt pris” är tyvärr fortfarande mångas syn på inköpsfunktionen där ute. Där behöver kategorichefen förklara varför denna input är viktig och om motståndet är för stort behöver du eskalera för att få support.
#4 Lär känna dina leverantörer
Vi nämnde det redan i första punkten men det tål att upprepas – lär känna dina leverantörer. Vad jag vill ha sagt är att det krävs många besök i produktionen och tillverkningen för att förstå en leverantörs styrkor och svagheter. Det krävs också flertalet affärsdiskussioner för att skapa förtroende och förstå hur affärens strategiska fit ser ut, vad parterna har för ambitioner framåt och hur man kan stärka sitt samarbete. En kategorichef bör ta sig tiden att verkligen lära känna sina leverantörer, särskilt i början. Det har du mycket att vinna på i längden. Jag brukar rekommendera att kategorichefen också tar sig tiden att på ett strukturerat sätt klassificera sina leverantörer utifrån en leverantörsklassificerings-mall. Genom att göra det skapas samsyn med övriga intressenter, du som kategorichef skapar dig själv en väldigt god överblick över din leverantörsbas, det blir enklare att kommunicera och det går att jämför äpplen med äpplen baserat på fakta istället för subjektiva, enskilda bedömningar och tyckanden.
#5 Förankra förankra förankra
När du formulerar din sourcing-strategi är det oerhört viktigt att du förankrar den med dina nyckelintressenter. Det är också klokt att ta input från övriga organisationen när du formulerar din strategi, så alla aspekter fångas upp. Missar du den biten kan det bli svårt att implementera strategierna om du inte har med dig de resurser som krävs på tåget. Genom att förankra skapar du kännedom, motivation och engagemang hos dina intressenter och det är enklare att få alla att arbeta i samma riktning. Behöver du exempelvis byta ut en leverantör som fått starkt fäste hos utvecklingsfunktionen gäller det att ha både utvecklingschefen, ingenjörer och konstruktörer med sig för att lyckas bryta sig loss. Och där det finns interna intressekonflikter gäller det att lyfta dessa case och informera kring vad som är bäst för bolaget, för att ha skapa samsyn och mobilisera genomförandekraft av strategierna
Sådär, då var förarbetet gjort! Nu är det bara att implementera dina briljanta sourcing-strategier. Och det är då det egentliga jobbet börjar…!
#6 Implementation av sourcing-strategin
Att skapa en sourcing-strategi på pappret är som sagt inte det svåra. Som jag var inne på tidigare ligger det stora jobbet ligger i att faktiskt realisera strategierna, implementera dem och förflytta affären åt det håll man stakat ut. Vilket kräver hårt, gediget, tålmodigt, upprepande, kontinuerligt arbete. Du som kategorichef arbetar ofta genom andra inköpare och inköpsteam som ska genomföra de aktiviteter som identifierats hos leverantörerna. Och du arbetar ofta genom andra interna intressenter som också ska genomföra de aktiviteter som identifierats i sina roller. Det är otroligt viktigt att du som kategorichef tydliggör vad som behöver göras och att du coachar, supportar och leder de som ska realisera uppgifterna. Det krävs högt och lågt. Du behöver vara med i enskilda leverantörsdiskussioner själv, du behöver hjälpa till med att ta fram data och information, du behöver få inköpsteamen att förstå viktigheten i det ni ska åstadkomma, du behöver förklara för utvecklingsteam och konstruktörer varför de måste byta material, du måste granska specifikationer och prislistor för att identifiera alignment med strategierna. Ja det krävs som sagt inget annat än hårt arbete och ingen rädsla för att själv kavla upp ärmarna och hjälpa till där det behövs, men framförallt ett starkt informellt ledarskap som skapar engagemang, motivation och commitment i organisationen.
#7 Uppföljning
Kontinuerlig uppföljning är A och O för att lyckas. Hur gick leverantörsförhandlingen? Har vi hittat substitutmaterialet än? Kunde vi ändra konstruktionslösning och vad gav det för effekt? Är vi på rätt väg eller inte? Har vi nått dit vi ville? Varför inte? Vad kan vi förbättra? Kategoriarbetet avstannar aldrig, utan följer olika cykler. Och kontinuerlig uppföljning av kategorin är enligt mig kategorichefens största arbetsuppgift, tillsammans med säkerställande av att man hela tiden kommer framåt i den färdriktning som pekats ut. Men det är lätt hänt att organisationer efter att ha formulerat sourcing-strategin aldrig riktigt kommer vidare, utan att man anser att man är klar. Och att själva genomförandets framgång eller icke framgång beror på en rad omvärldsfaktorer. Det är här jag återigen vill poängtera utmaningen i en matrisorganisation där kategorichefen inte har det slutgiltiga affärsmandatet. Men vem är ansvarig för slutresultatet och exakt vad förväntas kategorichefen leverera? Endast en strategi-formulering? Vem är i så fall ansvarig för implementationen och genomförandet? Jag menar att en kategorichef har ansvar att ta ägarskapet över att följa upp hur kategorins utfall ser ut, oavsett slutmandat eller ej. En rapportering kring vilka resultat som är uppnådda och varför en strategi-formulering inte är genomförd samt förslag på åtgärder är enligt mitt tycke en rimlig begäran. Men det måste då vara tydligt beskrivet i förväntningarna på kategorichefen.
#8 Löpande omvärldsbevakning
Utöver de punkter vi nämnt behöver en kategorichef dessutom konstant hålla sig informerad samt vara på ständig jakt efter information och nyheter som på ett eller annat sätt kan påverka sin kategori, sin marknad och sina leverantörer. Det kan röra sig om naturkatastrofer, politiska oroligheter, sociala situationer, oroligheter på den ekonomiska marknaden, leverantörer som går i konkurs, andra som blir uppköpta, brist på råvara etc. Kategorichefen måste snabbt kunna identifiera olika situationer som kan uppstå och de risker som kan påverka den aktuella marknaden. Till exempel behöver omfattande störningar som kan påverka produktionen identifieras i god tid och snabbt sätta igång alternativa aktiviteter för att lösa situationen. Kategorichefen måste också hålla koll på sina leverantörer och att de levererar det de lovar.
Ja det är inte lite ansvar som vilar på en kategorichefs axlar. Men det är också dynamiken, djupet, utmaningarna, komplexiteten som gör rollen så fantastiskt spännande, utvecklande och lärorik. Eller hur?
Utifrån ett ledarskapsperspektiv behöver de inköpsfunktioner som har en väl fungerande kategorichefsorganisation med tydliga mandat och förväntningar från övriga intressenter främst fokusera på att coacha och lära nya kategorichefer att förstå helheten och hur de ska bidra till att öka företagets lönsamhet, likväl som att fortsätta upplysa övriga intressenter om vad kategoricheferna faktiskt kan bidra med i olika produktutvecklingsprojekt, designfrågor och hållbarhetsaspekter för att nämna några områden. Men de företag som inte har en väletablerad kategorichefsorganisation på plats, där rollbeskrivningarna fortfarande är vaga och ingen riktigt förstår innebörden av faktiska förväntningar men där man ändå upprätthåller en kategoristyrd inköpsorganisation på pappret, här krävs en kraftsamling för att driva framåt med stöd från högsta ledningen. Och ett väldigt nära och coachande chefskap som konkretiserar de abstrakta förväntningarna till att förtydliga med konkreta exempel på hur kategoricheferna ska gå tillväga och vad som faktiskt förväntas av dem.
Hur ser din syn på kategorichefsrollen ut?